Сейчас «Мое дело» уже никак нельзя назвать стартапом: у нас более 200 сотрудников, партнеры по продажам во многих регионах РФ, отлажена техподдержка и многие другие внутренние процессы, а продажи легко прогнозируются на следующие полгода вперед. Но всего три года назад мы были классическим стартапом с десятью сотрудниками в штате и совсем небольшим числом клиентов.

Про то, как выжить в первое время, рассказывают практически на всех стартап-тусовках, а вот про то, как из подающего надежды стартапа вырасти в крепкий системный бизнес, мало кто где говорит, хотя, на мой взгляд, это гораздо сложнее. И именно на стадии перехода от стартапа к бизнесу терпят крах очень многие хорошие команды.

Проблема быстрого роста достаточно многогранна, поэтому для удобства я решил разбить эту тему на три статьи: общие вопросы и финансы, масштабирование продаж и клиентского сервиса, рост штата.

Итак, предположим, вы запустили свой стартап в какой-то области (для примера будем говорить про интернет-стартапы), получили первых клиентов, примерно поняли свою бизнес-модель, привлекли деньги на развитие, и теперь главная задача — сделать всё то же самое, только в 100 раз больше, чем есть сейчас.

Прежде чем начинать масштабирование в любом направлении, задайте себе вопрос: «Достаточно ли хорошо построен процесс «на малых числах?» И если вы засомневались, прежде чем сказать «да», то, скорее всего, с ростом лучше подождать. Задачи масштабирования очень плохо сочетаются с экспериментами, и если, например, начать покупать в 10 раз больше рекламы без понимания своих конверсий или нанять 100 менеджеров по продажам без четкой схемы продаж продукта, то риск спалить очень много денег и ничего не получить взамен огромен. Поэтому любые эксперименты лучше вначале проводить на малых числах и только потом переносить на большие.

Первое, что нужно сделать после привлечения финансирования, — составить реальный подробный помесячный план доходов и расходов, по которому вы будете жить ближайший год.

Если в вашем бюджете есть строки, расходы по которым составляют более 20% от общей суммы расходов, то эти строки нужно детализировать. Например, если у вас большой расход на фонд оплаты труда, разбейте его по отделам, выделив окладные и бонусные части; если много тратите на маркетинг, разбейте расходы по крупным каналам и т. д.

Если предполагается быстрый рост штата, планируйте эту статью не «на глазок», а исходя из реальных окладов и плана по найму и не забудьте выделить в бюджете такие строки, как организация новых рабочих мест, улучшение и расширение офиса, интернет и связь. Статьи, связанные с приемом на работу новых сотрудников, обычно хуже всего поддаются планированию, поэтому отнеситесь к ним внимательно. Также не забудьте заложить в план различные хозяйственные расходы, обучение и корпоративы для сотрудников.

В общей сложности у вас должно получиться не менее 25 статей расходов. В идеале — 40–50.

После того как план готов, всю сумму, превышающую затраты одного месяца, и небольшой запас прочности (20–30% от расходов месяца) лучше разместить на банковский депозит. Делаем помесячный план, какую сумму каждый месяц вы будете снимать с депозита, и торгуемся с банком за хорошие условия по процентам. Очень важный момент: в переговорах с банком нужно обязательно предусмотреть возможность один раз «разрушить депозит» — снять больше, чем запланировано, без значительных потерь процентов.

Если же по факту потребуется разрушать депозит более чем два раза, то, конечно, катастрофы не будет, но это важный звоночек, что вы плохо планируете финансы и вам нужен финансовый директор в штат.

Если через три-четыре месяца видно, что фактические расходы меньше, или все идет хорошо и вы больше зарабатываете, что дает на конец каждого месяца на счету остаток более 10 млн рублей, то желательно и эту часть доразместить на депозите.

Недоступность всей суммы, кроме текущей месячной потребности, не даст вам расслабиться и будет постоянно заставлять внимательно относиться к своим расходам. И даже если заработок на процентах не будет большим, вы гарантированно сэкономите больше денег по сравнению с тем случаем, когда на счету лежит вся доступная сумма.

Если у вас еще не было бухгалтера, то сейчас самое время его нанять. Как ни странно это слышать от основателя сервиса, позволяющего самостоятельно вести бухгалтерию, повторю ещё раз: если вы планируете тратить более $2 млн в год, то хороший бухгалтер жизненно необходим.

Поручите бухгалтеру еженедельно составлять для вас отчет по движению денежных средств. Задача этого отчета — показать, как реальные доходы и расходы соответствуют тому, что вы запланировали в бюджете.

И каждый понедельник тратьте минимум один час на анализ этого отчета по прошлой неделе. Смотрите, по каким статьям вы тратите больше, по каким меньше, и по этим данным корректируйте либо расходы, либо план на следующий месяц. Если всё сделать грамотно, это позволит избежать ненужных трат и значительно оптимизировать расходы. Одно дело — подписывать счета на 30 000–40 000 рублей, совсем другое — видеть, в какие суммы в итоге выливаются все подписанные за месяц счета.

Также попросите бухгалтера каждое утро присылать вам на e-mail три цифры: сколько денег на расчетном счете, сколько заработали с начала месяца и сколько сделали продаж с начала месяца. Смотреть это каждый день самостоятельно по банковским выпискам рано или поздно вам надоест, а подобное письмо интуитивно позволит увидеть и предотвратить возможные проблемы еще до их появления.

Как бы грустно это ни звучало, но, скорее всего, на этапе движения от стартапа к бизнесу вам придется поменять 90% всех подрядчиков и поставщиков из тех, с которыми вы работали раньше.

Это не аксиома, но в большинстве случаев компании, которые хорошо работают с маленькими бюджетами и объемами (рекламные агентства, дизайнеры, поставщики техники и мебели и т. д.), будут не справляться с большими. И не от того, что они плохие, просто их внутренние процессы под это не заточены.

Например, ни в коем случае нельзя резко повышать агентству по контекстной рекламе бюджет со 100 000 рублей до 1 млн рублей в месяц. Скорее всего, неэффективно потратите деньги. То же самое касается связи, интернета и других услуг. Пробуйте разные компании, оценивайте качество, и самое главное — торгуйтесь. Если после переговоров менеджер по продажам вашего поставщика не считает вас «жадной скотиной», значит вы плохо торговались. На больших объемах можно и нужно выбивать скидки. Даже месячная скидка 10% у трех-четырех поставщиков может дать экономию в несколько миллионов по итогам года. Делайте это сами и требуйте от сотрудников.

Есть хороший прием, который позволяет это делать: когда сотрудник приносит вам на оплату счет с суммой от 300 000 рублей, просто вычитайте 10% и говорите, что подпишете в этом случае. В итоге сотрудники привыкнут и будут выбивать скидки из контрагентов.

Есть еще одно очень полезное упражнение, которое рекомендуется делать каждый месяц. Попросите своего бухгалтера сделать отчет, в котором показывается, сколько денег вы заплатили каждому поставщику или подрядчику нарастающим итогом с начала года и за последний месяц. Когда вы увидите эти цифры, у вас не останется никаких сомнений в том, что нужно идти и опять договариваться о скидках. Да и в целом наведет на мысли, не стоит ли где-то подрезать бюджет.

Еще раз подчеркну, что даже небольшая скидка в разрезе месяца по итогам года может дать очень хорошую экономию. Пока компания не вышла на операционную окупаемость, нужно экономить каждый рубль, который тратится.

На сегодня все, пишите в комментариях свои вопросы, а также свое мнение, насколько эта тема интересна и что лучше описать в следующей статье — масштабирование продаж или рост штата сотрудников.

Успехов в бизнесе!